Ce que j’ai retenu sur la communication de crise

 En tant qu’étudiant en communication numérique des organisations, je me suis intéressé à la communication de crise pour plusieurs raisons. Tout d’abord, dans le monde actuel, les crises peuvent survenir à tout moment et toucher directement l’image et la réputation des organisations, surtout avec la rapidité de diffusion de l’information sur les réseaux sociaux. Ensuite, comprendre comment anticiper, gérer et réparer une situation critique est essentiel pour toute personne souhaitant travailler dans la communication professionnelle. Enfin, il est important de maîtriser ces notions pour être capable de conseiller efficacement une organisation confrontée à une situation complexe ou imprévue.

Il s'agit d'une présentation à travers un exemple de plan de gestion d'une crise que j'ai eu le plaisir de travailler avec mes brillants camarades.

L’article que je partage avec vous est le résultat d’un condensé de mon cours de communication de crise à l’école et de la lecture de Thierry Libaert, 5e édition, Dunod 2020. Il présente de manière synthétique les notions clés que j’ai retenues.

La crise a longtemps été définie comme « un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation », selon Otto Lerbinger. Cette vision mettait l’accent sur deux éléments essentiels : l’effet de surprise et l’impact immédiat sur l’image de l’organisation. Autrement dit, ce n’était pas seulement l’événement en lui-même qui importait, mais la manière dont il était perçu par les parties prenantes et les médias.

Cependant, cette définition a évolué. Aujourd’hui, comme l’expliquent Shrivastava et Roux-Dufort, une crise n’est plus considérée comme un simple événement soudain, mais plutôt comme un processus qui se développe dans le temps et résulte souvent d’une série de dysfonctionnements. Les retours d’expérience montrent d’ailleurs que de nombreuses crises pouvaient être anticipées, même les plus graves. Cela prouve que l’effet de surprise n’est plus toujours total.

Cette nouvelle vision rejoint directement ce que l’on appelle la phase préliminaire de la communication de crise. En effet, si la crise peut être prévue, ou du moins pressentie à travers des signaux faibles, l’organisation doit se préparer avant qu’elle ne surgisse réellement. Surveiller, anticiper et mettre en place un plan d’action deviennent alors indispensables. Ainsi, la crise n’est plus vue comme une fatalité soudaine, mais comme un phénomène qu’on peut analyser, encadrer et parfois même éviter grâce à une bonne préparation.

La crise se caractérise par plusieurs éléments essentiels :

• L’intrusion de nouveaux acteurs qui interviennent, s’expriment et exigent des explications ;
• La saturation des capacités de communication, car les demandes d’informations affluent de toutes parts, internes comme externes ;
• L’importance des enjeux, car la crise met en danger la réputation, les finances, la confiance du public et parfois la survie même de l’organisation ;
• L’accélération du temps, les médias et les réseaux sociaux rendant la diffusion de l’information quasi immédiate et obligeant l’entreprise à réagir très vite ;
• La montée des incertitudes, car les causes, les responsabilités et les conséquences restent souvent floues, ce qui rend la prise de décision et la communication plus difficiles.

La communication de crise est un ensemble de stratégies et d’actions utilisées par une organisation lorsqu’elle traverse une situation difficile qui menace sa réputation, son fonctionnement ou ses relations avec ses publics. Elle permet de gérer l’urgence, d’informer clairement et de rassurer les personnes concernées.

Selon Thierry Libaert, la communication de crise peut être décrite à travers quatre grandes phases : la phase préliminaire, la phase aiguë, la phase chronique et la phase de cicatrisation.

La phase préliminaire est le moment où l’organisation se prépare avant l’apparition d’une crise. C’est la période de veille, d’anticipation et de prévention. On identifie les risques possibles, on surveille les signaux faibles, on forme la cellule de crise et on élabore un plan de communication. Cette préparation permet de limiter l’impact de la crise ou d’y réagir plus efficacement lorsqu’elle survient.

La phase aiguë correspond au moment où la crise éclate réellement. C’est la période la plus critique. L’organisation doit communiquer vite, avec calme et fiabilité. Elle doit désigner un porte-parole, répondre aux médias, rassurer ses publics et montrer qu’elle maîtrise la situation. Une bonne communication dans cette étape réduit la panique et protège la réputation de l’organisation.

La phase chronique est la période où la crise ne fait plus la une des médias, mais demeure présente et continue de produire des effets. C’est une phase intermédiaire dans laquelle les tensions persistent : rumeurs, spéculations, polémiques, débats publics, pression des victimes ou des associations. L’organisation doit continuer à informer régulièrement, répondre aux interrogations et rester vigilante pour éviter une réactivation de la crise.

La phase de cicatrisation arrive lorsque la crise commence à se stabiliser. L’objectif est de réparer ce qui a été touché, tant au niveau interne qu’en termes d’image. On explique ce qui a été fait pour résoudre la crise, on soutient les personnes affectées et on tire les leçons pour améliorer les pratiques futures. Thierry Libaert souligne que cette phase demande une attention particulière pour cinq raisons : les effets matériels peuvent rester visibles ; Internet garde la mémoire des crises ; les médias réactivent les anciens événements pour comparer ou faire des bilans ; les procédures juridiques s’étalent sur de longues périodes ; et les consommateurs conservent une méfiance durable, surtout dans les secteurs sensibles comme l’alimentaire.

Ici c'était la fin de notre présentation et le plaisir était réellement partagé.

En résumé, j’ai retenu que la communication de crise n’est pas seulement une réaction durant un problème ; c’est surtout un cycle complet : se préparer avant, bien gérer pendant, rester vigilant après, et reconstruire ensuite. Ce processus est essentiel pour maintenir la crédibilité et la responsabilité d’une organisation face aux situations difficiles.